Konsep Pusat Pertanggungjawaban

1.      Pusat Laba

Pembentukan pusat laba dilakukan dalam proses divisionalisasi yang merupakan perubahan organisasi fungsional menjadi organisasi divisional. Dalam organisasi fungsional, fungsi-fungsi pokok produksi dan pemasaran dipisahkan dalam unit organisasi yang terpisah. Jika organisasi tersebut diubah menjadi suatu organisasi yang besar yang bertanggungjawab sekaligus terhadap fungsi produksi dan fungsi pemasaran maka proses perubahan tersebut dinamakan divisionalisasi Dengan demikian divionalisasi pada dasarnya merupakan proses pembentukan pusat-pusat laba, yang memberikan tanggungjawab kepada manajer pusat laba untuk memperoleh laba tertentu. Pusat laba biasanya dibentuk jika perusahaan mempunyai berbagai usaha yang sangat bervariasi sifatnya, sehingga manajemen puncak perlu mendelegasikan sebagian wewenangnya yang bersangkutan dengan pendapatan dan biaya kepada manajer yang lebih rendah.

Perlu dibedakan pengertian divisonalisasi dengan desentralisasi. Desentralisasi adalah pendelegasian kebebasan untuk mengambiL keputusan sedangkan divisonalisasi adalah pembentukan pusat-pusat pertanggungjawaban yang manajernya diberi tanggungjawab terhadap fungsi produksi dan fungsi pemasaran sekaligus. Divisionalisasi tidak selalu diikuti dengan desentralisasi wewenang dari manajemen puncak kepada manajer pusat laba yang dibentuknya.  Divisionalisasi membentuk pusat-pusat pertanggungjawaban yang seolah-olah merupakan perusahaan yang independan dalam suatu perusahaan. Karena pusat laba bukan merupakan perusahaan yang benar-benar independan, wewenang manajer pusat laba dibatasi oleh dua kendala berikut ini:

(1) kendala dari pusat laba yang lain dan

(2) kendala dari menajemen kantor pusat.

Kendala dari pusat laba yang lain timbul jika pembentukan pusat laba didorong oleh keinginan untuk mengintegrasikan kegiatan-kegiatan dalam perusahaan pembentukan pusat laba diperlukan jika tiga keputusan berikut ini berada ditangan seorang manajer suatu pusat pertanggungjawaban:

a.       keputusan mengenai produk apa yang akan diproduksi dan dijual,

b.      keputusan mengenai sumber pengadaan, dan

c.       keputusan mengenai pemasaran produk tersebut. Jika ketiga macam keputusan tersebut terpisah di tangan tiga manajer pusat laba, akan sulit dipisahkan kontribusi tiap pusat laba terhadap pencapaian laba perusshaan secara keseluruhan.

Kendala dari manajemen kantor pusat dibagi menjadi tiga macam:

a.       kendala yang timbul sebagai akibat pertimbangan strategik, terutama keputusan yang bersangkutan dengan pembelanjaan,

b.      kendala yang timbul karena persyaratan keseragaman yang ditetapkan oleh kantor pusat, dan

c.       kendala yang timbul karena penghematan dari adanya sentralisasi kegiatan di kantor pusat.

Dalam mempertimbangkan pembentukan pusat laba, berbagai faktor berikut ini perlu dipertimbangkan:

a.       masalah personel,

b.      keaneka ragaman kegiatan bisnis perusahaan, dan

c.       ketidakmungkinan memisahkan tanggungjawab para manajer pusat laba.

Divisionalisasi harus didasarkan pada dapat dilakukannya pemisahan kegiatan perusahaan ke dalam unit-unit penghasil laba. Jika harga transfer merupakan masalah yang serius, hal ini merupakan petunjuk bahwa tanggungjawab untuk menghasilkan laba tidak dapat dipisahkan secara jelas dan juga merupakan petunjuk bahwa pusat laba yang bersangkutan tidak benar-benar bebas.

Divisionalisasi bukan merupakan alternatif terbaik untuk mengatasi perkembangan bisnis perusahaan yang semakin kompleks. Ada empat alternatif selain divisionalisasi:

a.       pemisahan tanggungjawab manajemen puncak,

b.      pendesentralisasian tanggungjawab fungsional,

c.       penguatan staff yang membantu manajemen puncak, dan

d.      pendesentralisasian kegiatan-kegiatan yang tidak penting.

  PENGUKURAN PRESTASI PUSAT LABA

Jenis Laba. Ada lima macam konsep laba untuk mengukur prestasi pusat laba

a.        laba kontribusi,

b.      laba langsung divisi,

c.       laba terkendalikan,

d.      laba bersih sebelum pajak,

e.        laba bersih.

Laba kontribusi dihitung dengan mengurangkan biaya variabel dari total pendapatan yeng diperoleh pusat laba. Laba langsung divisi dihitung dengan cara mengurangi pendapatan divisi dengan semua biaya yang langsung terjadi dalam divisi yang bersangkutan, tanpa mempedulikan terkendalikan tidaknya biaya tersebut oleh manajer divisi. Laba terkendalikan dihitung dengan cara mengurangi pendapatan divisi dengan biaya-biaya yang terkendalikan oleh manajer divisi yang bersangkutan. Laba bersih sebelum pajak dihitung dengan cara mengurangi pendapatan divisi dengan total biaya, baik yang berupa biaya langsung divisi maupun biaya yang dialokasikan oleh kentor pusat kepada divisi tersebut laba bersih divisi adalah laba bersih sebelum pajak dikurangi dengan pajak penghasilan yang menjadi tanggungan divisi. 

2.      Pusat Investasi

Pusat investasi adalah suatu pusat pertanggungjawaban dalam suatu organisasi untuk menilai kinerja para manajernya berdasarkan pada laba yang diperoleh dan dihubungkan dengan dana investasi. Setiap pusat investasi mempunyai seorang manajer utama dan bertanggungjawab atas setiap unit kegiatan atau program yang terjadi didalam semua divisi yang dipimpinnya. Kemudian secara periodik manajer tersebut akan mempertanggungjawabkan hasil kerjanya kepada pimpinan perusahaan.

Pengukuran kinerja pusat investasi merupakan perluasan dari pengukuran kinerja pusat laba. Pengukuran kinerja ini diperlukan karena suatu divisi yang memperoleh laba tinggi tidak berarti mempunyai kinerja yang baik jika laba tersebut dihubungkan dengan investasi yang digunakan untuk menghasilkan laba tersebut. Disini prestasi manajer dinilai atas laba dan investasi yang diperlukan untuk memperoleh laba.

BENTUK PUSAT INVESTASI

Bentuk pusat investasi adalah kantor pusat perusahaan atau unit bisnis strategis maupun divisi yang diberi wewenang atau kebijakan maksimum dalam menentukan keputusan operasi yang tidak hanya berjangka pendek tetapi juga tingkat (besarnya) dan tipe (jenis) investasi.

Masalah yang timbul pada  pusat investasi adalah berkaitan dengan pengukuran dan tolok ukur prestasi pusat investasi

Pada umumnya tujuan manajer unit usaha adalah memperoleh labayang memuaskan dari investasi yang ditanamkan.

Laba yang yang diperoleh berasal dari modal yang ditanam untuk memperoleh laba tersebut.

 Makin besar modal yang ditanam belum tentu makin besar pula labanya.

 PENGUKURAN  KINERJA INVESTASI

Pengembalia Atas Investasi

Ukuran kinerja yang paling lazim digunakan bagi suatu pusat investasi adalah pengembalian investasi (return on investasi-ROI) dengan menggunakan Return On Investment dihitung dengan membagi laba yang diperoleh oleh pusat investasi dengan aktiva yang diinvestasikan untuk memperoleh laba tersebut. Namun dalam penentuan return on investment pusat investasi timbul masalah dalam pemilihan konsep laba dan masalah penentuan aktiva yang dimasukkan dalam unsure investasi serta pemilihan metode penilaian aktiva yang digunakan oleh pusat investasi. Konsep laba yang tepat digunakan sebagai pengukur prestasi suatu pusat investasi adalah laba yang terkendali oleh divisi.

RUMUS PERHITUNGAN ROI

ROI = Laba operasi / Aktiva operasi rata-rata ATAU

ROI = Margin x perputaran = (Laba operasi/Penjualan) x (Penjualan /Aktiva operasi rata-rata)

Keterangan :

-          Laba Operasi ( operating income ) adalah laba yang dihasilkan sebelum bunga dan paja

-          Aktiva operasi (operating assets) adalah seluruh aktiva yang digunakan untuk menghasilkan        laba operasi

-          Margin adalah rasio dari operasi terhadap penjualan

-          Perputaran (turnover) adalah suatu ukuran lain yang dihitung dengan membagi pendapatan        penjualan dengan aktiva operasi rata-rata.

3.      Pusat Pendapatan

Pusat pendapatan adalah pusat pertanggungjawaban yang keluarannya diukur dalam satuan moneter, sedang masukannya tidak dihubungkan dengan keluarannya. Masukan pusat pendapatan tidak dihubungkan dengan pendapatannya karena kedua hal tersebut pada umumnya memang sulit untuk dihubungkan.

BIAYA DI BAGIAN PEMASARAN DAN PENGENDALIANNYA

Biaya yang terjadi di bagian pemasaran, yaitu :

a.       Biaya untuk memperoleh pesanan

            Contohnya biaya kebijakan.

b.      Biaya untuk memenuhi pesanan

          Contohnya biaya untuk pengambilan barang yang dipesan dari gudang, pengepakan, penggudangan, pengiriman, pembuatan faktur dan penagihan.

BIAYA PENELITIAN PEMASARAN

Dalam penelitian pemasaran, bagian pemasaran harus bekerja sama dengan bagian penelitian dalam menentukan masalah dan tujuan penelitian. Biaya penelitian pemasaran merupakan biaya kebijakan.

Untuk mengendalikan pusat biaya penelitian dan pengembangan, manajemen harus mengikuti tahap perencanaan penelitian.

BIAYA PENGAMATAN PESAING

Pengetahuan tentang apa yang dilakukan pesaing diperlukan manajemen. Cara yang dilakukan untuk mengetahui pesaing ada beberapa macam mulai dari yang legal sampai yang tidak legal. Cara lain yaitu membeli produk pesaing untuk dibongkar agar diketahui desainnya dan taksiran harganya. Informasi mengenai pesaing juga dapat diperoleh dari pemasok pesaing atau terbitan resmi pesaing.

Ada cara tidak etis yang dapat dilakukan untuk mengetahui pesaing, yaitu dengan pura-pura menawarkan kesempatan kerja yang sebetulnya tidak ada, dengan imbalan yang menarik. Pegawai pesaing mungkin sekali ikut melamar dan tergoda untuk memberi kesan bahwa dia adalah amat penting untuk diterima, sehingga dia bersedia membuka rahasia perusahaan tempat dia bekerja. Biaya untuk mengumpulkan informasi ini merupakan biaya kebijakan.

4.      Pusat Biaya

            Pusat biaya adalah pusat pertanggungjawaban yang oleh sistem pengendalian manajemen masukannya diukur dalam satuan moneter, sedangkan keluarannya tidak diukur dalam satuan moneter. Sebagai contoh yaitu bagian produksi. Di samping bertanggungjawab atas kualitas output, bagian produksi juga bertanggungjawab atas biaya produksi, tetapi tidak bertanggungjawab atas nilai keluaran. Alasan lain untuk tidak mengukur keluaran pusat biaya adalah kesukaran dalam mengukur keluaran pusat biaya tersebut. Contohnya bagian keuangan, bagian akuntansi, bagian personalia dan bagian penelitian dan pengembangan.

JENIS PUSAT BIAYA

Ditinjau dari sudut pengendalian, biaya ada dua, yaitu :

a.       Biaya teknis

Merupakan biaya yang jumlahnya berhubungan erat dengan volume kegiatan. Misalnya, biaya bahan baku dan biaya tenaga kerja langsung.

b.      Biaya kebijakan

Merupakan biaya yang jumlahnya tidak berhubungan dengan besarnya volume kegiatan.

Berdasarkan jenis biaya tersebut, pusat biaya dibedakan menjadi dua, yaitu :

a.       Pusat biaya teknis

b.      Pusat biaya kebijakan

PUSAT BIAYA TEKNIS

Pusat biaya teknis adalah pusat biaya yang sebagian besar biayanya dapat ditentukan dengan pasti karena biaya tersebut berhubungan erat dengan volume kegiatan pusat biaya tersebut. Contohnya yaitu bagian produksi dan bagian pengiriman.

Efisiensi pusat biaya diukur dengan jalan menghitung jumlah masukkan yang diperlukan untuk menghasilkan satu unit keluaran. Efektifitas pusat biaya tercemin oleh kualitas keluaran pada tingkat produksi yang direncanakan, dan ketepatan waktu dalam mencapai tingkat produksi yang direncanakan.

PUSAT BIAYA KEBIJAKAN

Pusat biaya kebijakan adalah pusat biaya yang sebagian besar biayanya tidak berhubungan erat dengan volume kegiatan pusat biaya tersebut. Contohnya yaitu bagian akuntansi, bagian personalia, dan bagian penelitian dan pengembangan. Contoh biaya yang tidak erat berhubungan dengan volume kegiatan adalah gaji pegawai, dan biaya depresiasi berbagai alat kantor atau laboratorium.

Oleh karena dalam pusat biaya kebijakan sebagian besar biayanya tidak berhubungan erat dengan volume kegiatan, maka efisiensinya sulit diukur. Efektivitas bagian penelitian dan pengembangan dapat diukur dengan jalan membandingkan antara realisasi dan rencana menciptakan produk baru ataupun peningkatan teknologi.

PENGENDALIAN PUSAT BIAYA

Pengendalian pusat biaya dilakukan melalui anggaran dan pelaporan. Penggunaan anggaran sebagai alat pengendali pusat biaya teknis tidak menimbulkan kesulitan karena ada hubungan erat antara masukan dan keluarannya. Sebagai contoh, kalau untuk memproduksi sebuah produk, bagian produksi memerlukan biaya variabel Rp. 1.000,- maka untuk menghasilkan 100 buah produk, biaya variabel bagian produksi tersebut seharusnya Rp. 100.000,-.